Periodista de guerra, analista internacional y testigo privilegiada de algunos de los conflictos más sobrecogedores y decisivos de las últimas décadas, Mayte Carrasco ha vivido sobre el terreno la transformación de la guerra contemporánea y una cosa tiene clara: “Las grandes ideologías del siglo XX ya no dan la talla: no tienen respuestas para la transición energética, la IA, la migración estructural, la longevidad, la emergencia climática ni la ruptura del orden mundial“. Su mirada, incómoda, lúcida y profundamente humana, ofrece una reflexión imprescindible sobre el mundo que estamos construyendo y los desafíos que marcarán el futuro inmediato.
Podremos escucharla el próximo 10 de junio en el marco de la Asamblea General EFPA (exclusivo para EFA y EFP): toda la info aquí.
Has cubierto múltiples conflictos y crisis globales, Mayte. ¿Crees que ha cambiado la naturaleza de la guerra y del poder en las últimas dos décadas? ¿De qué manera?
Sí, y de forma profunda. La tercera revolución planetaria, la científico-tecnológica, ha abierto frentes que antes no existían: la guerra tecnológica, la cibernética, la del relato y, en el horizonte, la pugna por los recursos del planeta y la supervivencia misma de la especie, con la IA y la conquista del espacio como disparadores. Sobre el terreno, lo convencional y lo asimétrico coexisten.
Mi primera guerra, Georgia 2008, fue de manual: dos estados, dos uniformes, dos frentes. La década siguiente -Afganistán, Irak, Siria, Libia, Malí- vi la guerra asimétrica en estado puro: estados, milicias, mercenarios al servicio de potencias o magnates con causa, y financiación cruzada de terceros países, todo sobre el mismo tablero. Hoy todas estas formas conviven: Ucrania-Rusia e Irán-Israel-EEUU como guerras entre estados, operaciones quirúrgicas como la presión sobre Venezuela, y guerras civiles enquistadas como la de Sudán.
¿Y el poder? Ha vuelto el líder clásico del Estado-nación. Putin decide. Xi decide. Trump decide. Netanyahu decide. Un puñado de hombres marca si un conflicto escala o se contiene, si una sanción aprieta o se afloja, si Ormuz se cierra o se abre, si Taiwán se cambia por Cuba como quien intercambia cromos. La fuerza militar pesa más que nunca, y la amenaza nuclear -relegada tras la Guerra Fría- ha regresado al primer plano con una intensidad no vista en décadas. Todo ello en un marco de impunidad creciente, donde se esquivan deliberadamente los mecanismos legales que ordenaron el siglo XX.
¿Estamos viviendo una crisis política… o una crisis de sentido, Mayte?
Ambas, y se retroalimentan. Las grandes ideologías del siglo XX ya no dan la talla: no tienen respuestas para la transición energética, la IA, la migración estructural, la longevidad, la emergencia climática ni la ruptura del orden mundial. Los partidos tradicionales matan moscas a cañonazos, van con herramientas lentas frente a cambios que les sobrepasan. ¿Cómo van a encarar el próximo golpe económico -cadenas rotas, energía cara, guerras comerciales, deuda disparada, un orden financiero que se está recomponiendo en directo? ¿Y la gente, qué? ¿Quién piensa en la gente?
Recorriendo el mundo veo a la gente al límite, también en un Occidente que se creyó la democracia como si fuera el Santo Grial. Y en ese hueco se cuelan personajes que venden soluciones sacadas del frasco del genio de los milagros: unos son populistas nacionalistas que tocan la tecla del “vienen a por lo nuestro”; otros, mesiánicos con mandato divino que apelan a salvar el alma de la comunidad. Lo dijo Gramsci hace casi un siglo: “El viejo mundo se muere, el nuevo tarda en aparecer, y en ese claroscuro surgen los monstruos”. Hay que saber verlos a tiempo, vengan de donde vengan.
Y luego están los jóvenes. Los que reconstruyeron Europa después de 1945 sabían a dónde iban: paz, integración, prosperidad, la idea de que tus hijos vivirían mejor que tú. Los millennials y la generación Z han crecido sin nada de eso: ni casa, ni trabajo estable, ni confianza en las instituciones. Y ahora encima viene la IA a quitarles el empleo. El contrato social ya no cumple lo que prometía, y nadie está ofreciendo otro. Cuando una sociedad se queda sin relato, busca uno nuevo como sea.
Si eres EFA o EFP puedes inscribirte y asistir a la conferencia presencial “Liderar en tiempos de incertidumbre: cómo navegar en el caos”, donde Mayte Carrasco analizará el impacto del nuevo orden mundial en la estrategia empresarial. Encuentra toda la info aquí.
¿La tecnología está ayudando… o amplificando el ruido?
Las dos cosas a la vez, y esa es la trampa. La tecnología nos ha puesto en las manos herramientas que antes ni soñábamos. Puedo verificar imágenes de satélite en tiempo real, geolocalizar un ataque, cruzar fuentes en cinco idiomas en cinco minutos, cosas que antes solo estaban al alcance de los servicios militares. Eso es democratización del conocimiento, y es una conquista enorme. Pero el mismo motor que democratiza la verdad democratiza la mentira, y la mentira corre diez veces más rápido. Por eso detrás de esas herramientas siempre tiene que haber un ojo humano que sepa mirar.
La desinformación juega con ventaja: no necesita ser cierta, solo necesita emocionar. Y la IA generativa ha disparado esa asimetría. Hoy, en media hora, te montan un deepfake de un primer ministro declarando la guerra. El espacio público se ha convertido en un campo de batalla donde Estados, partidos y oligarcas, cada uno con su algoritmo, se pelean por una sola cosa: nuestra atención.
¿Crees que la inteligencia artificial es un peligro, Mayte?
Creo que lo que nos está cuestionando es qué significa ser humano. Qué significa pensar, sentir, distinguir el bien del mal. Es un vértigo existencial colectivo, y se nota: ansiedad, polarización, esa búsqueda casi desesperada de pertenecer a algo, de saber quién eres. ¿Quiénes somos al final del día? Hay miedo, y ese miedo termina en las urnas, en decisiones que van a cambiar el mundo. Schmitt lo vio venir hace décadas: cuando todo se tambalea, lo político se vuelve existencial. Y es justo lo que estamos viviendo.
Por primera vez en la historia estamos creando inteligencia sin conciencia, y eso rompe la base sobre la que se construyó el humanismo: la idea de que pensar, sentir y decidir iban siempre juntos. ¿Y si sentir se queda fuera? Si basta con la inteligencia para gobernar el mundo, sin nada que la acompañe, ¿qué lugar nos queda a nosotros?
Estamos muy perdidos. Buscamos dioses, santos, iglesias, ceremonias y, a falta de eso, psicólogos, psiquiatras, coaches. Por eso la política se ha vuelto tan tribal, tan emocional, tan religiosa. No es casualidad. Es la consecuencia lógica de un vacío de sentido que ningún orden ha sabido llenar. Y mientras nadie reconstruya un relato compartido -qué proyecto humano tenemos, hacia dónde queremos ir, qué tipo de sociedad queremos ser-, la crisis política va a seguir creciendo. Ahora mismo lo único que estamos haciendo es sobrevivir.
¿Qué cambios deberían estar incorporando ya los líderes empresariales para el nuevo orden mundial?
Las empresas no solo tienen que adaptarse a cambios concretos: tienen que cambiar su mentalidad estratégica y asumir la incertidumbre como condición permanente. Yo creo que el Chief Geopolitical Officer ya no es opcional. Si la junta no tiene esa figura interna o externa- todo puede caer como un castillo de naipes al primer shock geopolítico. BlackRock, JPMorgan o Maersk ya lo tienen; la mediana empresa española, mayoritariamente, no. Hay que planificar por escenarios. Shell lo hizo en los años setenta y fue la única gran petrolera que no solo sobrevivió al shock de 1973, sino que salió reforzada. La pregunta hoy no es qué va a pasar, sino cuándo. Las cadenas de suministro están diseñadas para la eficiencia, no para la resiliencia, y eso es exactamente lo que hay que invertir. Estamos a tiempo de prepararnos para lo que viene: el fin de la globalización tal como la conocimos, un mundo en bloques con Occidente y el eje chino-asiático como polos principales y un Sur Global que pivota, y la reestructuración laboral que impondrá la IA.
¿Cuál es hoy el riesgo sistémico más infravalorado por las empresas y los gobiernos?
La fractura interna de Estados Unidos. Todo el mundo habla de China, de Rusia, de Irán, pero la crisis también está dentro de Occidente, y muy especialmente en el país que nos garantizó la “paz capitalista” durante más de ochenta años. La sociedad americana está partida en dos.
Si el dólar pierde diez puntos de cuota como divisa de reserva en la próxima década —algo que el FMI ya pone sobre la mesa como escenario posible—, a Estados Unidos le sube el coste de financiarse, le baja la capacidad de proyectar poder, y el orden financiero global entra en una transición sin precedentes. Y eso nos toca a todos: afecta a la fiabilidad del paraguas de la OTAN, a la estabilidad del dólar y a las reglas del comercio mundial. ¿Y nosotros en Europa, qué hacemos? Los BRICS ampliados ya tienen su propio banco, India y Rusia comercian en rupias, China cierra acuerdos petroleros en yuanes. La globalización ha saltado por los aires y ahora las alianzas se hacen por intereses nacionales, no supranacionales.
¿Y el segundo?
El segundo riesgo va conectado: la concentración industrial de China ha llegado a niveles que no se habían visto nunca. El 29% del valor añadido manufacturero mundial. Más que Estados Unidos, Japón, Alemania y Corea del Sur juntos. Si la relación entre Estados Unidos y China se rompe y se cumple la Trampa de Tucídides que describe Graham Allison —que dice que doce de cada dieciséis veces esta tensión se ha resuelto con guerra—, el golpe económico no tendría comparación posible. Ni 1929, ni 1973, ni 2008 nos servirían de referencia.
Y el tercero, la fragilidad institucional europea para pagar nuestra propia defensa. Pasar del 1,9% al 3,5% del PIB en gasto militar son más de 400.000 millones de euros adicionales al año. Eso o sale del Estado del bienestar o sale de subir impuestos.
¿Qué has aprendido sobre el miedo en la toma de decisiones bajo presión?
Que el miedo no es nuestro enemigo, la parálisis sí. En zonas de guerra, el miedo me ha ayudado a sobrevivir en muchísimas ocasiones, porque te impulsa a prepararte y a hacer preguntas, a estudiar el terreno, a conocer a los actores, a anticipar escenarios. Perder el miedo o creerse inmortal es un peligro, o reírse de los apocalípticos y de los agoreros; los cambios están llegando y son inaplazables. El miedo bien gestionado afina el juicio, y prepararse es lo único que reduce el riesgo porque puede ser una oportunidad para atravesar nuestros obstáculos y salir fortalecidos.
Hay otro principio: la información es libertad y es poder. En Afganistán, en Siria, o en Libia, el que más sabía, menos temía. Conocer el terreno, conocer a los amigos, conocer a los enemigos. Eso vale igual en una trinchera que en un consejo de administración, y la diferencia entre miedo y pánico es la información. Otro consejo: bajo presión extrema, lo único que te sostiene es la claridad y la lucidez, no la valentía ciega y heroica. Es necesario comprender qué decides por qué lo decides y qué pasa si te equivocas. Si tienes escenarios a mano y un buen informe que puede prever el futuro para tu empresa, con datos concretos y siempre de la mano de expertos, salvarás los puestos de trabajo de muchas personas.
¿De qué tienen miedo los líderes, Mayte?
Ser CEO hoy pesa, y mucho. El miedo a equivocarse es real, sobre todo en un mundo que ya no te da respuestas claras: la geopolítica y la política juegan a la ambigüedad. Nadie te asegura que las reglas morales y éticas con las que crecimos vayan a estar en pie dentro de unos años, y eso va a abrir paso al caos, y habrá que reaccionar rápido. El problema es que a los líderes les han enseñado a decidir con datos: métricas, KPI, retornos. Ahora les toca aprender a leer la incertidumbre.
Y luego hay un miedo más callado, pero igual de aterrador: que tu sector se quede fuera de esta transición energética, tecnológica, geopolítica, y que tu modelo de negocio ya no pinte nada en el mundo que viene. Ahí entro yo, porque un líder no puede contagiar su miedo, tiene que saber transmitir calma y paz. Porque como en la guerra, cuando tu equipo nota que su jefe o jefa teme, el resto se contamina a la velocidad del hantavirus.
Si asesoraras hoy a un CEO europeo para los próximos cinco años, ¿cuál sería tu principal recomendación?
Diversificar en todas las capas: geográfica, energética, regulatoria, tecnológica y también en el equipo humano. Cinco años para construir una empresa que pueda funcionar razonablemente bien pase lo que pase. En concreto: que ningún mercado de exportación pese más de un 20% o 30% de la facturación. Que ningún proveedor crítico esté metido en una sola zona con riesgo geopolítico. O que la energía de la empresa no dependa de un único corredor marítimo.
También que en el equipo directivo haya al menos una persona que haya operado en Asia sobre el terreno, y otra con recorrido en mercados emergentes, no solo gente que se mueve entre Europa y Estados Unidos. Que la arquitectura tecnológica pueda cumplir a la vez la normativa europea y la china de protección de datos, sin tener que rediseñarla entera cada vez que cambia algo. Sí, todo esto cuesta dinero a corto plazo y come margen, pero ahora toca apostar por aguantar, no por ir más rápido. Y una segunda cosa, que va de la mano: montar en serio un consejo asesor geopolítico. Externo, independiente, y con gente que haya pisado zonas de riesgo de verdad.
¿Qué señales débiles deberían estar observando los CEO y la mayoría está ignorando?
El gasto militar chino, por ejemplo, que no para de subir, y la velocidad a la que están modernizando su arsenal nuclear. China está triplicando cabezas nucleares y en 2033 podría estar a la par con Estados Unidos. Y además ha invertido en puertos clave del comercio marítimo mundial: Pireo en Grecia, Hambantota en Sri Lanka, Yibuti en el cuerno de África, Gwadar en Pakistán.
Otra señal es el goteo de países que están sacando sus reservas del dólar y metiéndolas en oro o en otras monedas. Los bancos centrales compraron en 2023 y 2024 más oro que en ningún otro momento desde Bretton Woods.
Hay también algo de lo que se habla menos: la concentración del capital privado en muy pocas manos. BlackRock, Vanguard, State Street tienen ya paquetes accionariales que les dan voz en prácticamente todas las grandes empresas cotizadas de Occidente. Es una concentración de poder financiero como no se había visto nunca, opera fuera del radar de los reguladores de siempre, y tiene consecuencias muy serias para cómo se gobiernan las empresas en el mundo.
¿Alguna más?
Otra cosa que hay que mirar de cerca son los movimientos de población en el Sahel, en el Cuerno de África, en partes de Asia Central. Lo que ahí está pasando ahora, dentro de diez años va a ser presión migratoria masiva sobre Europa, y presión política sobre los gobiernos europeos.
Y por último, una señal a la que conviene estar muy atento: la velocidad a la que la inteligencia artificial está cambiando la logística, sustituyendo trabajos técnicos de cualificación media, reconfigurando plantillas enteras. Las empresas que en los próximos años no metan IA en su operativa diaria van a competir en costes con las que sí lo hagan, y la diferencia se va a notar muchísimo en los beneficios.
