La inteligencia artificial (IA) solo despliega todo su potencial cuando las empresas dejan de tratarla como un experimento tecnológico y la integran como una palanca estratégica que transforma decisiones, procesos y cultura organizativa.
Lo sabe bien Lluc Guarro, Artificial Intelligence Transformation Director en RocaSalvatella, que el próximo lunes 9 de marzo conducirá el bloque dedicado a la IA para inspirar al asesor financiero a transitar “de lo digital a lo agéntico”. Será en la Jornada de Asesoramiento Financiero organizada por EFPA España.
Desde tu experiencia liderando la transformación en IA en una gran entidad financiera, ¿en qué momento deja de ser una herramienta operativa para convertirse realmente en una palanca estratégica de negocio?
Creo que es importante entender que la IA es una tecnología de propósito general, como lo fueron en su momento internet o el cloud. Esto significa que su impacto no se limita a un área concreta, sino que puede transformar transversalmente toda la organización. Ahora bien, también hay que reconocer que todavía estamos en una fase muy inicial de su despliegue real. Hay mucho potencial, pero aún estamos aprendiendo cómo capturarlo de forma consistente y escalable.
Por eso, el gran cambio se produce cuando la empresa interpreta la IA como una palanca estratégica y no como un conjunto de pilotos dispersos o una moda tecnológica. Y eso obliga a organizar su despliegue con una lógica de negocio: priorizar casos de uso según impacto, vincularlos a retos concretos de la compañía, y asegurar que existe una hoja de ruta clara para escalar aquello que realmente funciona. En una entidad financiera, eso significa preguntarse no solo “dónde podemos aplicar IA”, sino “en qué decisiones, procesos o interacciones con el cliente puede mover la aguja del negocio de verdad”
¿Qué barreras internas resultan más complejas a la hora de integrar la IA en la toma de decisiones estratégicas dentro de una organización financiera?
Las barreras más complejas no suelen ser tecnológicas, sino organizativas y culturales. Una de las principales es que el comité de dirección no se implique de verdad. Si la IA no entra en la agenda estratégica del liderazgo, acaba quedándose en iniciativas aisladas, muchas veces con valor limitado y sin capacidad de transformación real. Cuando la alta dirección no la asume como un tema prioritario de negocio, es muy difícil que permee en la toma de decisiones relevantes.
La segunda gran barrera es precisamente interpretar la IA como un asunto exclusivo de IT. Evidentemente, el área tecnológica tiene un papel fundamental, pero si la conversación se encierra ahí, la organización pierde una parte enorme del potencial. La IA tiene que ser copilotada por negocio, operaciones, riesgos, personas y tecnología. En el sector financiero, además, esto es aún más importante porque hablamos de procesos muy críticos, de decisiones con impacto directo en cliente, riesgo, eficiencia y cumplimiento.
Y hay una tercera barrera que a menudo se subestima: no trabajar suficientemente el acompañamiento a los trabajadores. La transformación no se activa solo de arriba abajo; también necesita un impulso bottom-up. Es decir, la gente tiene que entender para qué sirve esta tecnología, cómo les afecta, cómo les ayuda y qué se espera de ellos en este nuevo contexto. Si no se genera esa adopción desde la base, lo que aparece es resistencia, miedo o desconexión. No basta con definir una estrategia; hay que traducirla en capacidades, acompañamiento y nuevas formas de trabajar.
En un entorno donde todos hablan de IA generativa, ¿cómo pueden diferenciar las empresas entre moda tecnológica y ventaja competitiva sostenible?
Ahora mismo vivimos un contexto de enorme hype alrededor de la IA generativa. Hay una gran sobreexposición mediática, muchísima inversión y un volumen de información difícil de filtrar. Pero que exista una burbuja de expectativas no significa que la tecnología no tenga un impacto real. De hecho, muchas transformaciones profundas han pasado por fases similares. Lo vimos también en la crisis de las puntocom: hubo mucho ruido, muchas apuestas sobredimensionadas y también muchas iniciativas que no sobrevivieron, pero eso no invalidó internet como tecnología transformadora; simplemente marcó un proceso de maduración.
Con la IA pasa algo parecido. La clave no está en dejarse arrastrar por la moda, pero tampoco en caer en el escepticismo. La verdadera diferenciación aparece cuando una empresa entiende bien en qué punto de madurez está la tecnología, identifica dónde tiene sentido aplicarla y la conecta con business cases claros. Es decir, no se trata de incorporar IA porque “hay que estar”, sino porque existe una oportunidad concreta para mejorar una decisión, elevar la productividad, personalizar mejor una relación con el cliente o transformar un proceso crítico.
La ventaja competitiva sostenible no vendrá de usar una herramienta que todos pueden comprar, sino de cómo cada organización la integra en sus procesos, en sus datos, en su conocimiento del cliente y en su modelo operativo. La tecnología será cada vez más accesible; lo diferencial será la capacidad de convertirla en ejecución real y en resultados sostenido.
¿Qué mensaje principal te gustaría poner en valor con los asistentes a la jornada?
El mensaje principal sería que hay que empezar a caminar. Con sentido, con foco y con realismo, pero hay que empezar. La IA no es una tendencia pasajera; ha venido para quedarse y va a transformar de manera profunda muchos ámbitos de la empresa: la forma de operar, de decidir, de relacionarse con los clientes y también de organizar el trabajo interno.
Por eso, creo que el mayor riesgo hoy no es equivocarse en un primer piloto o no tener aún todas las respuestas. El mayor riesgo es quedarse quieto, observando desde la barrera, mientras otros empiezan a aprender. En resumen: sin prisa, pero sin pausa. No se trata de correr detrás de cada novedad, sino de avanzar con criterio, priorizando aquello que tenga sentido para el negocio y construyendo capacidades internas para el medio y largo plazo.