“La sucesión es un auténtico reto para la empresa familiar, pero hay herramientas jurídicas, de asesoramiento y de comunicación suficientes para que pueda ser un éxito. Necesitamos método, conocimiento, voluntad y tiempo“. Esta es una de las ideas ancla que ha presentado Arantza Tobaruela, abogada de empresa familiar y conscious concelor, en el webinar organizado por EFPA España.
Añade, además, otro mensaje importante: “La voluntad y la implicación de la familia para afrontar este proceso. Si este es superficial -no es coherente, guiado y consensuado- no tendrá éxito. La sucesión en la empresa familiar es un reto importante. Tocamos temas muy sensibles: las relaciones familiares y el dinero son temas complicados que dificultan una conversación profunda”.
Ser consciente de los desafíos de la empresa familiar
“La convergencia de familia, propiedad y empresa, supone unos retos que varían en función de la generación ante la que nos encontremos. Los desafíos de una empresa de primera generación no tienen nada que ver con los de una empresa de segunda o tercera generación; “etiquetas” familiares, comparación, cooperación, competencia, menor vínculo familiar, diferencia cultural de las ramas, etc.”, cuenta Arantza Tobaruela, quien añade: “La empresa familiar debe ser consciente de los desafíos del entorno y convertirse en palanca de futuro apostando por incluir la sostenibilidad, la diversidad y la inclusión en sus estrategias”.
Anticiparse a los conflictos
Tobaruela destaca que en muchas ocasiones hay una resistencia natural a abrir un diálogo sobre todas las cuestiones que confluyen en la empresa familiar porque ponen sobre la mesa cuestiones delicadas con relación a la familia y al dinero, y hay un temor a que se pongan de manifiesto distintas visiones. El miedo al conflicto es un hecho.
Sin embargo, se ha de tomar consciencia de que, si se dilata el debate y las preguntas, aumenta la posibilidad de conflicto. Es necesario abordar cuestiones como quién puede acceder a la propiedad de las acciones, a qué edad y en qué condiciones y proporción, quién puede acceder a los órganos de gobierno y qué requisitos le vamos a pedir, quién puede trabajar en la empresa, cuánto nos vamos a repartir, etc., lo antes posible. Además, nunca se puede iniciar un proceso de sucesión (de Protocolo Familiar) cuando hay un conflicto relevante abierto (por ejemplo, que no se hablen dos miembros de la familia). En tal caso debe primero gestionarse el conflicto.
Trabajar la comunicación
Arantza Tobaruela explica que es imprescindible aprender a exponer lo que uno opina, distinguir datos objetivos de juicios y valoraciones e ir más allá de las etiquetas familiares. Además de trabajar en profundidad la comunicación de una forma ordenada.
Tener voluntad de implicación en el proceso
“Los asesores no podemos hacer nada si la familia no tiene voluntad de implicarse”, cuenta la abogada experta en sucesión familiar. “La sucesión en la empresa familiar y su continuidad es un trabajo de toda la vida. Por lo tanto, hay que tener voluntad de implicación. Y esta implicación se concreta en tiempo”.
El Plan estratégico familiar y El Consejo de familia
El Plan Estratégico Familiar recogería los grandes titulares de los objetivos de la familia: propósito transcendente, misión, visión, valores, gobernabilidad y rol de cada familiar, expectativas económicas y emocionales de cada uno etc. Arantza Tobaruela señala que “será un Plan Estratégico Familiar consensuado por los accionistas presentes (y escuchando a los accionistas futuros) el que debe marcar el rumbo del negocio. Eventos relevantes en la familia (fallecimiento o enfermedad grave inesperada, por ejemplo), un cambio inesperado en el entorno económico social (covid y sus efectos) o un evento de liquidez etc., son situaciones desencadenantes de una revisión urgente del Plan Estratégico Familiar”.
El Consejo de Familia es el órgano clave en la Empresa Familiar. “El órgano donde suelen encontrarse la generación que está en la propiedad, con la siguiente generación. Es muy relevante que se dedique tiempo a pensar en su composición. Es recomendable que, al menos el primer año de su formación, la familia esté acompañada por un profesional especialista (consultor, abogado, asesor de confianza, etc.) para dinamizar las reuniones, ayudar a priorizar los contenidos y facilitar y dinamizar el diálogo y la construcción del consenso”, aclara Arantza Tobaruela.
Las funciones deben estar definidas, debe ser muy proactivo en los asuntos del orden del día, y luego implementar los acuerdos que se alcancen.
Las reglas del juego de la empresa familiar
El Protocolo Familiar sería el documento/contrato que recoge las normas de relación de la familia con la propiedad y con la empresa. La brújula para la redacción del Protocolo será el Plan Estratégico Familiar. Arantza Tobaruela, abogada experta en sucesión familiar, recomienda ir a estructuras documentales que vayan desarrollando las distintas cuestiones por el Consejo de Familia.
Es decir, que de un buen Plan Estratégico Familiar se haga un acuerdo o Protocolo Inicial de Base, con los compromisos de desarrollo y seguimiento que serán la Hoja de Ruta del Consejo de Familia. Es conveniente utilizar un lenguaje muy amable y comprensible para todos los miembros de la familia, pero es igual de relevante darle fuerza jurídica y bajar al detalle jurídico”
Estructura, coherencia y claridad en la gobernanza de la familia y de la empresa
Dentro del Plan Estratégico Familiar, el rol de la familia en el gobierno de la empresa será uno de los puntos a abordar. “La estructura de gobierno va a variar en función del tamaño de la empresa y de la familia. Nada tiene que ver un negocio familiar que esté estructurado a través de una única sociedad limitada, que un grupo corporativo familiar que cuente con más de 20 sociedades participadas. Además, cada órgano ha de contar con su propio reglamento, las pautas de conducta en las reuniones, etc.”, cuenta Tobaruela.
Y añade: “La estructura orgánica debe estar siempre supeditada a las necesidades reales de la familia y la empresa. Tener una estructura orgánica sobredimensionada es contraproducente. Muchas veces los miembros de la familia, si son los mismos los que se sientan en cuatro órganos distintos, no distinguen ni en cuál están ni cuál es su rol en dicho órgano”.
Implementación jurídica
El Protocolo Familiar es un acuerdo entre las partes, pero muchas de las obligaciones que las partes asumen en dicho documento requieren -para su eficacia posterior- que se implementen en otros documentos jurídicos. “Por ejemplo, la distribución de las acciones que se haya convenido, o el compromiso de transmitir las acciones únicamente en favor de descendientes, requerirá de su implementación en un testamento, el compromiso de que el cónyuge no pueda tener acceso a la propiedad de las acciones en caso de separación o divorcio, deberá plasmarse en los capítulos matrimoniales que ambos cónyuges han de firmar, etc.” .
Formación continua
Arantza Tobaruela insiste en que la “familia debe tener un plan de formación constante de sus miembros que sean accionistas y futuros accionistas. Una formación bien estructurada debería permitirnos: enriquecer los debates, permitir la evolución del Plan Estratégico Familiar y minimizar el nivel de conflicto. La formación además ha de resultar atractiva para los miembros. Me estoy refiriendo a formación in house, diseñada por la propia familia, facilitada por distintos expertos”
Seguimiento y actualización de la empresa familiar
La sucesión en la empresa familiar es el primer paso para la continuidad. La continuidad es dinámica no estática. “El Consejo de Familia es quien debe asegurarse de este dinamismo. Es muy relevante que los documentos se mantengan actualizados y reflejen la realidad. Documentos desfasados pueden ser una fuente de conflicto relevante”
¿Quién nos acompaña en el proceso?
Si empezamos a ver la sucesión como el inicio de la continuidad de la empresa familiar, el proceso dura toda la vida que dura la empresa familiar. Los profesionales que pueden acompañar a la empresa familiar en esta continuidad son muy diversos, pero lo fundamental es que –además de ser expertos en consultoría, mercantil, fiscalidad, civil, finanzas- tengan una amplia experiencia o formación específica en empresa familiar, tengan una metodología de trabajo, y tengan un perfil humanista.
“Deben ser unos enamorados del ser humano con una alta vocación de servicio, de acompañamiento, de respeto; y por supuesto, debe haber una resonancia con la familia que debe depositar su confianza en dicha persona y darle entrada en partes muy íntimas para que pueda acompañarles a lo largo de un trabajo honesto y profundo que permita una continuidad con propósito”, concluye Tobaruela.